文丨谢丹丹 朱新月
打造出市场占有率前三的产品，是每一家专精特新“小巨人”企业追求的目标，究竟多长时间可以打造一个冠军产品？或许答案比我们想象中要短。烟台核晶陶瓷新材料-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科（以下简称核晶陶瓷）先后被认定为国家级高新技术企业、国家科技型中小企业、国家知识产权优势企业、山东省专精特新中小企业、省级“一企一技术”创新企业、山东省中小企业隐形冠军、山东省首批瞪羚示范企业等。值得一提的是，核晶陶瓷平均每两年推出一款打破垄断的产品，并快速占领市场。除了高水平的技术研发，这家企业最擅长的是做“选择”。它从产品及行业的选择着手，采取专精特新战略培育冠军产品。核晶陶瓷告诉《企业家》杂志：“选择大于努力”。竞争永远是动态的，随着市场的变化，核晶陶瓷在一次又一次的抉择中存活下来。为此，本刊特约撰稿人谢丹丹、朱新月特别访谈了核晶陶瓷执行董事兼总经理高源，他的分享将会给中小企业带来启发。
高源
烟台核晶陶瓷新材料-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科执行董事兼总经理
《企业家》：核晶陶瓷经历了怎样的发展历程？又是如何打破国外垄断的？
高源：核晶陶瓷成立于2011年，做的是功能陶瓷、结构陶瓷这样的先进陶瓷。当时，我们的成立主要是基于一款名为“陶瓷过滤板”的产品，它主要用于矿山领域的固液分离，得益于这款产品良好的销量和利润水平，核晶陶瓷诞生了。此后，核晶陶瓷度过了一段平稳的发展期，2013年和2014年，我们又做了另外一款产品——熔融石英坩埚，主要应用在光伏领域，是光伏多晶硅铸锭时需要用到的一款硅料冶炼容器，属于二氧化硅材质的一次性耗材。光伏最早于欧美国家兴起，随后转移到中国，我们刚好于2013年和2014年的产业转移阶段进入市场。此前，国内还没有这款产品，主要依靠欧美陶瓷材料企业的空运供应，价格比较高，一度“一埚难求”。后来，我们通过研发实现了这款产品的国产替代，打破国外垄断。由于我们在性能提升方面积累了很多独创的研发技术，形成了较高的壁垒。凭借这款产品，企业迎来了快速发展期。但随着产业转移的推进，到2017年和2018年时，市场已经从蓝海进入红海状态。当时国内产业的发展速度非常快，行业竞争者较多，加上国家政策的调整，以及国外对中国光伏产业的“双反政策”等多重因素，导致企业进入发展瓶颈期。当时，企业面临两种可能性：一种是选择转型，可能发展得更好；另一种是企业可能不复存在了。对我们而言，是危更是机。正因为如此，我们得以停下来认真思考：企业到底要往什么方向发展，如何度过困境？
《企业家》：当核晶陶瓷的产品进入蓝海后，企业如何进行转型升级？如何加高自身壁垒？
高源：当时，已有的两款产品都遇到了比较大的问题，尤其是熔融石英坩埚。下一步是继续做这两个产品还是做其他产品？或者换行业？如果继续经营下去，我们就要思考：遇到的问题是什么？后续要通过哪些途径避免这个问题的出现？通过复盘我们发现：无论是产品，还是所在细分行业，我们的竞争壁垒都太低了，很容易被竞争对手模仿、突破，导致出现利润率快速下降、市场竞争恶化等各种问题。所以，我们坚定，此后的产品必须构建一个比较高的竞争壁垒。针对企业存在哪些壁垒这一问题，我们梳理了三个方面。第一种是政策和资质壁垒。在现有市场情况以及国家政策的条件下，一般企业很难形成政策和资质壁垒，所以，这个壁垒就被排除了。第二种是资金壁垒。有些行业需要投入大量资金，否则很难做出有影响力的产品。作为中小企业，我们显然不具备强大的资金能力，更不可能在这个方向建立壁垒。所以，这个壁垒也被排除了。第三种是技术壁垒。技术壁垒这个概念比较宽泛，当时，我们研究过国外一些陶瓷新材料企业，比如日本的京瓷、东曹，法国的圣戈班，美国的康宁、CoorsTek等，它们都在技术层面拥有明显优势，构成了较强的竞争壁垒。这些技术壁垒可以归为两类：一类需要大量资金加持；另一类虽然不需要大量资金，但需要比较长期的投入，以及水平较高的研发团队持续性地突破。经过反复斟酌，我们选择了后者。《企业家》：既然决定加高自身的保护壁垒，如何在行业细分上下功夫呢？高源：在行业细分上下功夫，需要将细分领域的特点分析透彻，我们的团队通过持续研究市场，归纳出细分行业往往拥有几个特点。第一，具备大资金的企业不愿触及，而欠缺资金实力和技术实力的企业又很难在这个领域实现突破。这个细分领域的体量天花板并不高，通常只有几亿元或者几十亿元人民币。第二，被国外少数企业垄断，国内同类替代品基本处于市场空白。第三，产品是现成的，对中小企业而言，进行从无到有的产品研发投入，存在非常高的不确定性。核晶陶瓷就要选择这样的产品入手，形成细分领域优势，打造自身壁垒，我们不仅做到了，更是做对了。并且，回头看，这与后面国家提倡的专精特新发展理念不谋而合。
《企业家》：做出以上细分市场的论证后，在选择具体产品时，核晶陶瓷是如何做的？
高源：确立了大原则后，如何选择具体的产品？我们又确定了五大方针。第一，这个产品目前的市场状态是被垄断的，它属于蓝海产品，不仅利润率比较高，而且具有一定的市场规模。第二，调研现有产品，通过各种渠道了解产品的技术壁垒如何，其中有什么原因可究。如果存在技术壁垒，我们则要论证，如何通过一定的资金投入和时间投入实现突破。这样一来，基本可进入待选项了。第三，依我们现有经验，能否支撑前端研发，能否找到适合联合研发的外部机构，协助我们在这一方向上实现突破。第四，从后期市场推广的角度出发，我们更倾向于选择垄断产品。当一个新产品做到性能上不弱于垄断产品，同时又具备一定的价格优势时，竞争力就比较明显了。所以，为什么说我们产品的市场推广进行得比较顺利？一来卖产品的人少，二来没有太多的商务性壁垒，更多集中在产品品质上的比较。第五，没有哪个客户能接受供应链被单一公司控制，如果供应链方面存在竞争和替代，一旦产品品质出现问题，起码还会多一个备选方案。2017年，我们梳理了公司的发展愿景——成为先进陶瓷新材料领域诸多细分行业的领军企业。在全球范围内，先进陶瓷行业是一个非常大的领域，市场规模或将达到万亿美元级别。我们的策略一直是在一个非常大的领域里找到细分行业。《企业家》：确定产品后，核晶陶瓷是如何迅速攻关，实现产品量产的？高源：确定方向之后，我们又选择几款产品投入研发力量和研发资金，采取的方式是“内外联动”。内部，由一位水平较高的博士或经验丰富的高水平技术人员带队，组成十人以内的专项研发团队。外部，主要指我们和天津大学、西安交通大学等国内水平较高的高校或科研机构合作，投入一定的资金支持。对方通常会成立一个和我们联动的研发小组，双方共同针对一个技术项目做研发。为什么要坚持内外联动？过去我们发现：在研发的过程中，高校更多偏向于追求性能、技术，而忽略了企业真正需要的技术产业化能力。我们经常会提“技术突破”，但实际上它是一个宽泛的概念，不是说把一个产品制造出来就结束了，制造出来可能只停留在实验室阶段。联合研发要做的工作，是把这个产品制造出来并使之形成产业化，这属于大研发的概念。一项技术或一个产品从实验室做出来到产险稳定复制的阶段，难度非常大。因为过程中不仅需要技术人才，更需要专业的产业人才队伍，比如熟练的产业工人、经验丰富的工艺人员、生产管理人员、设备管理人员、市场销售人才，等等。比如，高校可以把一个产品的各项性能指标做到世界领先，但要在产业化方向上真正实现技术领先，往往由于成本过高，导致并不被市场接受。过去，高校在和企业合作的过程中，往往会在这个方向上走偏。大家一开始想的是孵化一个既符合市场需求，又在技术上具有明显优势的产品，但走着走着却渐行渐远。对企业而言，内部也要成立研发小组，时刻与外部机构保持紧密互动，目的就是确保在技术突破的过程中，尽可能贴合后续产业化的要求。从2017年开始，我们基本上是每两年左右立项一个产品，并实现一个产品的技术突破，现在已经有两个产品成功在细分领域打破技术垄断，第三个产品正处于研发阶段。
《企业家》：陶瓷材料行业的国际竞争非常激烈，核晶陶瓷取得国家级“小巨人”称号后，如何使自己的事业更上一层楼？
高源：现在，我们更多考虑的是突破多个细分领域，积攒第一桶金。日本京瓷一开始就在某些细分领域取得了技术性突破，打造出不少高光产品，通过这些产品完成早期原始积累，后来，“雪球”越滚越大，京瓷也越做越大。随着核晶陶瓷的发展，我们要将发展目标逐渐放远，那些需要不断进行技术突破的行业，可能深藏几十亿元的市场规模。而现阶段的我们还应该选择一个适合自身发展阶段的策略与方式。总有一天，“小巨人”会成长为真正的巨人，这需要一个过程，不会一口吃出一个“巨人”来。
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